天下欣网，好一场农民暴动

发表时间：2008年06月 24th ， 分类：电子商务与互联网, 管理与运营， 标签： 大连, 电子商务, 渠道, 商业

天下欣网，一场中国古代农民起义的复制，一场乌合之众的闹剧。

2006年7月，经过朋友引荐得以见到大连某公司老总，对方以股权作为承诺邀请我加入该司，即后来的天下欣网，在1个小时的交谈中，基本了解欣网合组上市的情况，期间我询问欣网中国成立后的主营产品，对方略显迟疑，成为伏笔。

其后8个月，我在欣网大连公司的经历成为职业生涯中最为压抑的一段回忆，2007年4月我离开欣网大连；2008年4月欣网大连倒闭；2008年6月，关于欣网中国倒闭的声音隐隐传来，来自内部员工的哀号之声不绝于耳，方知我当年遭遇的经历正在各地分公司持续上演。

天下欣网(AD-UNION)正式组成于2007年1月1日，由软银赛富周志雄主刀投资，沿海13家主要城市的网络营销渠道商联合而成，意指纳斯达克上市。13家公司此前都是所属城市网络营销渠道的“山大王”，有过多年网络营销产品的成功代理经验，将弱小分散的代理渠道组合，反过来约束百度和google这样的大产品商，成为中国互联网的国美，这些激动人心的理念和口号使整个行业侧目，评论家纷纷认为这是一场中国网络营销的“渠道起义”。

理念虽好，但是否易于操作呢，将13家土狼公司融合到一起，向着一个方向走步谈何容易，当年有人这样评论欣网的组合：无论ADU的成与不成，都将作为商业案例写入哈佛商学院的教学课本中。按目前欣网中国的境况，我们不得不遗憾地发现，ADU的合组即使写入哈佛商学院的教学案例，也只能是以失败的角度，在这场中国互联网草根公司发起的起义之中，能够人在其中，身同感受，我不知道该说荣幸还是悲哀。

欣网失败的根源，也许正是源于这些草根出身的“山大王”。

欣网最大的特点在于没有企业文化，或者说欣网的企业文化就是一种赤裸裸的剥夺和欺骗，欣网的基层员工缺乏安全感和归属感，压力之下，只有不择手段地抢夺客户，这种文化基本继承于合组前的各地分公司，也是中国网络营销服务公司的通病，遗憾的是合组后的欣网没有改变这个问题，或者说根本没想去改变这个问题。13家渠道商从合组之后的那一刻起，更多想到的是自身权利和江湖位置。

这很像中国古代历史上历次农民起义的过程和结果，每一位“山大王”都是从刀丛箭雨、尔虞我诈和尸山血海中爬出来的，让这些大王们放弃习惯性的思维去谈包容、理解和牺牲，恰如与虎谋皮，当革命队伍中出现第一丝个人私利的企图之后，集体性的目标价值崩溃如同决堤之水，势不可挡，于是，公司成了个人中饱私囊的工具，不断被挖空，最后革命失败。

我不想说天下欣网的合组和沦落是一场闹剧，可她自己正紧锣密鼓地上演着，欣网从合组之初就没有想好自身的主打产品，后来提出的“打造最具竞争力的中国互联网网络营销服务体系”只能说是一个目标，而不是产品，这是最根本的软肋。大王们想到的只是中国企业客户数据的半壁江山，只是纳斯达克上市后的鸡犬升平，只是个人身价的成倍暴涨，没想过10年后的天下欣网何去何从，浮躁虚夸，急功近利，这也许是软银赛富没有想过的，或者这正是源于资本的投机本性，这也是整个中国互联网行业的10年痼疾。

作为欣网中国曾经的一员，我还是希望欣网能够走出低谷，你们是曾经的革命者，你们的失败是对互联网草根企业的沉重打击，如何剔除革命队伍中的渣滓，如何找到务实的产品，如何为中国中小企业提供真诚的服务，是你们艰巨的任务，脚踏实地，找到路了，就不怕路远。